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Gestión

PROYECTO DE APERTURA DE UNA AGENCIA DE VIAJES


Las opciones de apertura son de libre potestad de la persona o grupos de personas que se decidan a gestionar una empresa de servicios turísticos.
La elección pasará por decidir el tipo de sociedad (SL –Sociedad Limitada-, SA –Sociedad Anónima, etc.), tipo de agencia (mayorista, minorista, mixta), así como si se desea ser independiente o bien acogerse a una franquicia. Para ello conozcamos, en primer lugar, los trámites legales de apertura.


    Un consejo previo: Será de gran utilidad que, en cada uno de los procesos al estudio de apertura de una agencia de viajes como empresa, el interesado aplique una de las técnicas de investigación quizás más elemental pero, a su vez, de las más útiles. Se conoce, técnicamente, como el diagrama de las 6 palabras (Six word diagram o Six Honest Serving-Men).
    Se trata de un método para explorar lo que el problema es y lo que no es. Permite estudiar las posibles causas de un problema y diferencias aquellas que no lo son. Las seis palabras son: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde? y ¿Quién? Ideado por Mike Robson11 en 1982.
Se presenta en forma de gráfico. En la tabla se dibujan seis columnas con los seis pronombres interrogativos. Se divide la tabla en dos partes iguales, en la mitad superior se escriben las causas y en la inferior las no causas. Las líneas que separan las seis columnas son flechas que se dirigen hacia la línea central. Según Robson, la función de las flechas es proporcionar “una idea de equilibrio de fuerza” entre las causas y las no causas. El diagrama tiene mucha relación con la teoría de las CINCO W. Una variable de este, es el Diagrama de las CINCO W (y una H). Concepto de estilo de noticias. Es una fórmula para obtener una historia completa, basado en realizar las palabras interrogativas que en inglés son: ‘WHAT’, ‘WHY’,  ‘WHEN’, ‘HOW’,  ‘WHERE’ y ‘WHO’.
    
    Estas cuestiones deben ofrecer respuestas sencillas pero clarificadoras a todo el proceso de gestación del proyecto de la empresa.


1.1
PLANTEAMIENTO DE UN PLAN DE EMPRESA

El poco o en nada difiere un plan de empresa de una agencia de viajes al de una empresa convencional, por lo que los planteamientos a seguir son los mismos.

a)
PROYECTO Y OBJETIVOS
IDEA - Se refleja el propósito y motivos para emprender el negocio. En el sector de la agencias de viajes, estudiar qué tipo de agencia se pretende gestionar. Las características del producto a comercializar en una agencia, hacen que esta idea tenga aspectos muy singulares y particulares no adaptables para otro tipo de negocio.
¿POR QUÉ?

MISIÓN – Exposición de cómo se desea que sea la empresa, qué pretende, dónde quiere llegar…, en definitiva, la filosofía.

OBJETIVOS – Plan de objetivos a alcanzar a corto, medio y largo plazo. Cuantificar los datos.

PROMOTORES - Información sobre las personas vinculadas al proyecto, así como la calidad de los mismos: socios, colaboradores, etc.

UBICACIÓN - Búsqueda preferencial del lugar (zona, calle, etc.) donde se establecerá la agencia.


b)
FONDOS NECESARIOS
Estudio de los fondos mínimos necesarios para la iniciación del negocio así como para el periodo de posicionamiento.

FUENTES FINANCIACION - Conocimiento de los recursos con los que se puede contar, bien sean por aportaciones de socios inversores o por ayudas bancarias.


c)
PRODUCTO Y MERCADO
VISIÓN GENERAL – Análisis del producto y servicios en los que se basa el negocio. En las agencias de viajes, existe una diferenciación clara en según qué tipos de producto, por características de comercialización y por su rentabilidad. Diferencia, separar y argumentar.

PUNTOS FUERTES Y VENTAJAS - Presentar lo más relevante del negocio sin cargar las tintas en los aparentes aspectos “novedosos” o “simpáticos”… Puntos fuertes en relación al cliente, la competencia, el precio. Ventajas competitivas que pueden hacer que tu producto genere éxito.


PRODUCTO Y MERCADO (cont.)
CLIENTE – Ofrecer información sobre el público objetivo a quién va dirigido el negocio.

TARGETS – Relacionar los targets (clientes/objetivo) por orden de importancia.

MERCADO POTENCIAL – Cifra de clientes potenciales en el mercado actual (presente), a medio y largo plazo. Posibilidad de captación. Mercado potencial y real existente. Considerando lo común de los productos que comercializa una agencia, analizar productos específicos o diferenciados.

CLAVES DE FUTURO – Exponer la evolución futura del negocio.

ESTUDIO MERCADO – Conocimiento del posicionamiento del producto en el mercado competencial.


d)
COMPETITIVIDAD
COMPETENCIA – Ofrecer una visión global de la competencia en relación al mercado.

PRINCIPALES COMPETIDORES – Quiénes son y cómo son. La competencia que, aparentemente, pueden hacer las grandes agencias generalistas existentes del sector, merecen su estudio y se debe considerar que, en ocasión son más una ventaja que una amenaza.

ANÁLISIS COMPARATIVO – Comparativo de los directos e indirectos, así como de los potenciales, intentando exponer sus puntos fuertes y débiles.

COMPETITIVIDAD – Estudiar los puntos fuertes más importantes de la competencia frente a tu negocio.
De igual modo, los débiles.


e)
PLAN MARKETING
Puntos estratégicos a corto, medio y largo plazo. Plan de tácticas y de acciones.

D.A.F.O. – Analizar la empresa aplicando la metodología DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Aporta datos sinceros y honestos.

POLITICA DE PRODUCTO, SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE – Exposición breve de cómo venderás el producto así como qué garantías y seguridad le ofrecerás al cliente.


PLAN MARKETING (cont.)
POLITICA DE PRECIOS, PROMOCIONES Y DESCUENTOS – Si es producto propio procede hacerlo con detalle. Si la comercialización viene marcada por el proveedor, desarrollar como exposición.

COMUNICACIÓN - ¿Qué acciones básicas aplicarás para el posicionamiento y expansión de tu empresa?

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN – Definición de las acciones a realizar cuantificándolas.

PLANES DE ACCIÓN – Definir el plan de acción: publicidad, promoción, sus tácticas, medios que vas a utilizar y resultados cuantificados.


f)
PLAN DE VENTAS
ESTRATEGIA DE VENTAS – Definir a quién van dirigidas las ventas. Si serán directas, por intermediación de otros, etc.


FUERZA DE VENTAS – Cuantificación del número de personas directamente relacionadas con las ventas (técnicos, comerciales, promotores, comisionistas, etc.)

CONDICIONES DE VENTA – Si los productos tienen diferentes condiciones de venta (contado, pago diferido, cargos con tarjeta de crédito, etc.) cuantificar en porcentaje y volumen.

PLAN DE VENTAS ANUAL – Establecer unas cifras mes a mes, diversificando productos. En las agencias procede establecer las diferentes categorías.


g)
RECURSOS HUMANOS
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL – Desarrollar un organigrama funcional de la empresa (óptimo), aunque en un principio se empiece con menos personas.

CONDICIONES LABORALES Y REMUNERATIVAS – Exponer necesidades laborales, categorías y sus remuneraciones.

PLAN DE RRHH – Perfil profesional, formación, planes de incentivación, motivación, etc.

PREVISIÓN DE RRHH – Plan de previsión de incorporaciones a corto y medio plazo. Estimación de las remuneraciones y sus repercusiones en el futuro.


h)
ASPECTOS LEGALES
Gestión y tramitación para iniciar las actividades como empresa1. Figura jurídica empresarial. Trámites frente la Administración específica de Turismo.
1El número de CNAE (Censo Nacional de Actividades Empresariales) para las agencias de viajes es el 7911.


LA SOCIEDAD – La definición del tipo de sociedad, objetivos, etc. se resumen en la redacción de los Estatutos.

LICENCIAS Y DERECHOS – Detallar las licencias y derechos a terceros.
 


OBLIGACIONES LEGALES – Relacionar las obligaciones legales generales que la empresa deberá asumir.

PERMISOS Y LIMITACIONES – Relación y cuantificación de trámites de permisos y sus limitaciones.


i)
PLAN ECONOMICO FINANCIERO
Análisis de las inversiones necesarias, cuenta de resultados previsional a 3 años, balance de situación, tesorería, plazo de recuperación de la inversión, VAN (Valor actual neto), TIR (Tasa Interna de Rentabilidad), análisis del umbral de rentabilidad, análisis de sensibilidad.

PREMISAS IMPORTANTES – Relación de premisas significativas (ventas, % ventas a crédito, interés de los préstamos, cuentas a pagar, etc.)

INDICADORES – Indicadores financieros más relevantes.

UMBRAL DE RENTABILIDAD – Mensual o anual, tiempo (días, semanas, meses) para alcanzar el umbral.

CUENTA DE EXPLOTACIÓN / CUENTA DE RESULTADOS – Cuadro de la cuenta de explotación del primer año. O exponer, tan sólo, la cuenta de resultados.

TESORERÍA – Evolución de la tesorería o el Cash Flow.

BALANCES PREVISIONALES – Evolución del balance en el primer año. Genérico y con fiabilidad.


j)
RESULTADOS A 3 AÑOS
CUENTA DE RESULTADOS – Presentación de la estimación a 3 años, con % de variación y razonamientos de la evolución.

BALANCES PREVISIONALES – Claro y significativo comparado con los años (2) anteriores.

TESORERÍA – Evolución de la tesorería.

VAN Y RENTABILIDAD INVERSIÓN – Ratios sobre el Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

PRINCIPALES RATIOS – Otros ratios de interés.


k)
PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN
PLAN DE INVERSIONES Y ESTABLECIMIENTO – Cuadro o resumen de inversiones y gastos.

NECESIDADES FINANCIERAS – Necesidad real en unidades monetarias para el inicio y desarrollo del negocio. Está relacionado con todos los cuadros restantes.

PLAN DE FINANCIACIÓN – Exposición de cómo se va a financiar el negocio.
Fondos propios (promotores, accionistas, capital social, préstamos de los socios, etc.)
Financiación de proveedores (leasing o renting, acuerdos de financiación).
Financiación bancaria o entidad de crédito (leasing, renting, préstamos a corto –pólizas de crédito, líneas de descuento-) o largo plazo.
Préstamos o subvenciones entidades oficiales.


CONCLUSIONES

OPORTUNIDAD – Idea y puntos clave que permitan considerar el negocio como una oportunidad.


RIESGO – Exponer con claridad aquellos factores de riesgos que se suponen y, a su vez, argumentar cómo hacerles frente.

PUNTOS FUERTES – Reafirmación de los puntos relevantes.

RENTABILIDAD – Exponer sin recurrir a los ratios. Analizar aspectos de la renta fija, variable, retorno neto, etc.

SEGURIDAD – Analizar y exponer que el negocio es seguro (inversión segura).


ANEXOS
PRESUPUESTOS
Ventas
Personal
Cuenta resultados
Tesorería
Balances


RESUMEN EJECUTIVO
Resumen que expone entender de qué negocio se trata y saber quiénes son sus impulsores. Conocer los puntos y conceptos clave del desarrollo del negocio. Rendimientos que están previstos.
Incluir todos los aspectos, tanto positivos como negativos.


1.2
PROYECTO Y OBJETIVOS

A todos nos gusta viajar. Sobre esta premisa son muchas las personas que se plantean iniciar un negocio dentro de la intermediación de los servicios turísticos. ¿Es una buena idea? Por lo menos es, eso: una idea. El hecho de que sea buena, regular o mala, sólo dependerá del grado real de conocimientos que se tengan de lo qué es una agencia y de qué supone una agencia como negocio.
    Desarrollar la idea es primordial, de forma clara y precisa, y con seguridad, a medida de que esta idea se consolide y el proyecto vaya tomando forma, se irá viendo, claramente, si es acertada o no.


1.3
ESTUDIO DE VIABILIDAD DE UNA A.VV.

No es preciso considerar la agencia de viajes como una empresa diferente a las demás, que no precise un estudio previo de viabilidad antes de su apertura. Tan sólo que, a diferencia de otras empresas, la agencia tendrá que hacer un estudio teniendo bien presente el tipo de producto a vender: servicios turísticos -un producto totalmente INTANGIBLE- y, con márgenes bastante reducidos. Además la gestión profesional precisa de soportes técnicos y humanos de una cuantía que puede muy bien limitar la capacidad económica y financiera de la futura agencia.
    Como vendedora de servicios, la agencia no podrá considerar nunca ningún producto como exclusivo ni propio. De otra parte, los productos turísticos quedarán siempre sometidos a alteraciones que pueden cambiar el ritmo comercial previsto y variar en poco tiempo las estructuras presupuestarias y por tanto, desequilibrar rápidamente la relación ingresos-gastos.
    En el apartado siguiente se presenta un estudio económico patrón que puede ser estudiado como referencia. Cada caso de nueva apertura tendrá unas connotaciones diferentes.
    Un plan de viabilidad debe contemplar los aspectos de estacionalidad1 a la que está sujeta la demanda, todos los imponderables a las que una empresa de servicios está sujeta y que en todos los casos nunca están bajo su control: crisis financieras; inestabilidad de las divisas; situaciones políticas, sociales, religiosas; la cada vez más inestabilidad en cuestiones de seguridad, atentados, etc.; temas de salud pública; accidentes en los medios de transporte; meteorología adversa…
    Siendo ésta la parte negativa, la positiva (que también existe) se encuentra en los siguientes datos: sólo un 18% de la demanda de servicios turísticos esta canalizada a través de las


agencias de viajes. Este porcentaje bajo, se ha visto incrementado en los últimos 10 años de un 12 al actual 18. Si las agencias consiguen recuperar imagen, credibilidad y generar confianza, este porcentaje puede ir en aumento progresivo, sobre todo para la gestión de viajes de cierta complejidad. En este punto, las nuevas tecnologías (el dynamic package promovido por algunas agencias online) no gozan de la simpatía de muchos viajeros que prefieren elaborar su viaje acompañado de la mano de un experto, a quién recurrir caso de que surjan problemas.

1.4
CRITERIOS DE APERTURA

El criterio principal que debe regir en el proceso de apertura es, de no existir conocimientos previos del sector, saber cada una de las actividades a desarrollar y cuál es el potencial comercial de cada una de las actividades. Nunca deberá olvidarse que, la condición de intermediaria y comitente, obligará a hacer estimaciones de viabilidad teniendo en cuenta la fragilidad del margen comercial concedido.
    Nadie está obligado a iniciar sus actividades eligiendo un tipo de producto concreto dirigido a un público específico (especialización) o bien, trabajar en frentes distintos de productos (generalista) por lo que se obtendrá una captación más fácil y rápida de clientes en función de la diversificación misma de la oferta. Con todo, la evolución del mercado, la concentración de grandes grupos de agencias así como una constante acción promocional muy agresiva, obliga a agencias medias y pequeñas a doblar los esfuerzos en su gestión de ventas con el fin de competir con las agencias de los grandes grupos.

1.5
PRINCIPALES ACTIVIDADES DESARROLLADAS

Establecer un patrón de actividad para una agencia de viajes que sea común y aplicable indistintamente a cualquier de ellas es, sin duda, una acción no válida. Con todo y que el propósito inicial de una agencia se centra en un tipo de productos específico, es recomendable trabajar diversificadamente varios productos, a efectos de nivelar las demandas estacionales de unos y otros, así como compensar la desigualdad en los márgenes comerciales que se conceden por parte de los proveedores. Un análisis global, podría ser de ésta índole:
 
#
ACTIVIDAD*
PORCENTAJE

1
MEDIACIÓN VENTA BILLETES AÉREOS
44,00
2
MEDIACIÓN VENTA PROGRAMAS MAYORISTAS
27,00
3
RESERVA HABITACIONES HOTEL
14,00
4
ALQUILER DE VEHÍCULOS
2,00
6
MEDIACIÓN VENTA BILLETES TREN / BARCO
2,00
7
MEDIACIÓN VENTA EXCURSIONES
5,00
8
RESERVA OTROS TIPOS ALOJAMIENTO
2,00
9
MEDIACIÓN EN CAMBIO DIVISA /SEGUROS
2,00
10
NO DETERMINADO
2,00

*Minorista

               Fuente: Elaboración propia.

Con una simple observación de los datos, se hace evidente que la mayor parte del negocio se centra en la venta de billetes aéreos que, además, se consolidad como la gestión más técnica y la que obliga a procesos de contratación (licencias, equipos, etc.) más costosos. Todavía hoy no podemos hablar


de una agencia que decida prescindir de ser un agente oficial de IATA, de no disponer de sistemas computerizados de reservas y que no tenga en su plantilla una persona, como mínimo, cualificada en la venta y emisión de billetes aéreos.

1.6
PLAN DE EMPRESA

El plan de empresa o estudio de viabilidad es el paso previo a la decisión de apertura de una empresa. El análisis reflejará de forma teórica si el proyecto tiene futuro o, en su defecto, presentará problemas graves en su consecución por un desequilibrio entre los gastos y los ingresos. En el estudio se reflejan todas las posibilidades que pueden ser necesarias en el proyecto de apertura (relacionar las máximas posibilidades contempladas de inversiones o gastos) para minimizar los factores de riegos inmediatos. La no observación de ciertas partidas presupuestarias comportarán, una vez iniciado el negocio, una cantidad de gastos no previsto que, con toda probabilidad no serán recuperados de forma inmediata a través de los ingresos por ventas.
    El proceso para la elaboración del plan de empresa deberá ser, básicamente, sencillo, estructurado y práctico. Su elaboración contará con varias fases. La primera aportará la idea del proyecto, la segunda el estudio de viabilidad en sí mismo. La complejidad del proyecto puede obligar a realizar otros tipos de estudios tales como los estudios de mercado (analizar el mercado potencial y real así como la capacidad que el proyecto en estudio sea compatible con lo ya existente); estudios de producto (precio, publicidad, promoción, canales de distribución); estudios de competencia (quiénes son y hasta dónde nos perjudicarán); estudios sobre el personal (cantidad, nivel profesional, formación, aportación de clientes, etc.); estudio de ubicación. La tercera fase se planteará la búsqueda de financiación, lo que permitirá saber de antemano con qué recursos se cuenta. Se llegará así a la cuarta fase que se centrará en la toma de decisiones (una vez analizado el estudio de viabilidad) donde se decidirá si el proyecto sigue adelante o bien se abandona. Si se decide poner en marcha el negocio se inicia la quinta fase. Sin duda es la más comprometida ya que es en ella donde entra el capítulo de inversiones iniciales. La fase, previa a la puesta en marcha de la empresa, contará con diversos pasos:

1. Contratos (alquiler, compra, financiación, etc.)
2. Permisos administrativos.
3. Elaboración de proyectos (arquitectos, decoradores, etc.)
4. Construcción o adaptación de instalaciones.
5. Contratación de personal.

    Como en nuestro caso se trata de la apertura de una agencia de viajes, una vez obtenidos los permisos del Registro Mercantil, y ya registrada la sociedad, el siguiente paso es la solicitud frente a la Administración competente en Turismo en la comunidad autónomo sede de la empresa.
    Con la obtención de todos los permisos, del Título-Licencia de Agencia de Viajes y, posteriormente al permiso de apertura, se inicia la actividad de la empresa, en nuestro caso una agencia de viajes.
    Las características peculiares de una agencia, nos remiten a un estudio más detallado del proceso de gestión de apertura. Primero vamos a conocer los requisitos exigidos por la Administración turística.


1.7
PROMOTORES

De sobras es conocido que, lo más importante de una empresa, son las personas. Por ello, cuando alguien se plantea iniciar una actividad empresarial como sea una agencia de viajes, deberá tener muy en cuenta con qué equipo humano se va trabajará. Bien sean en calidad de socios o, sencillamente, como parte del equipo, las personas tendrán un valor incalculable.
    No es la agencia, precisamente, el tipo de empresa que un socio financiero, que busque resultados rápidos y seguros a corto plazo, quiera participar. Los socios que deseen abrir una empresa de servicios turísticos deben contemplar, más allá de su capacidad económica, algunos puntos muy importantes:

Amplios conocimientos técnicos del sector.
Capacidad de comunicación y técnicas de venta.
Suficiente paciencia para admitir que el posicionamiento puede ser un proceso lento.
Cartera de clientes con capacidad de compra (bien sean empresas o particulares).

    Es necesario, incluso imprescindible que, el agente de viajes del siglo XXI, tenga una capacidad creativa, de innovación y de adaptación a los nuevos procesos de comercialización ya que de lo contrario, quedará fuera del mercado con prontitud.
    Como todo negocio, la agencia de viajes requiere dedicación, pero a su vez, disponibilidad para viajar y no siempre de placer, sino por trabajo (que es muy distinto).


1.8
UBICACIÓN

Dependerá mucho de los tipos de clientes a que se piensa acceder. Si la gestión de la agencia espera dedicarse a empresas, no se hace necesaria una ubicación geográfica precisa ya que, gran parte de la acción profesional se hará telefónicamente. Si, por el contrario, se piensa trabajar mucho con público de calle, la ubicación en una tienda o en un piso céntrico, puede ser fundamental. Cada vez más, el usuario se adapta a la agencia de piso, práctica muy usual en diversos lugares del mundo.
    El entorno competencial puede ser un elemento importante según los criterios de trabajo previstos inicialmente. La gran expansión en el mercado de agencias minoristas de los grandes grupos (Iberia, Halcón - Ecuador, El Corte Inglés, etc.) hace casi imposible ubicar una nueva agencia en un barrio o zona donde no estén ya instaladas algunas de estas empresas. Sin embargo, si atendemos a la tendencia de otros mercados (prendas de vestir, calzado, informática) veremos como la concentración de comercios en una misma zona favorece la venta, en función de un mercado competencial y comparativo a pocos metros unos de otros. La legislación vigente no obliga a nada a excepción de que el local sea independiente (excepción hecha de implants) y que disponga de servicios de aseo propios. No existen requisitos en cuanto a la dimensión del local y su ubicación, siendo la demanda quien obligue a ubicarse. Es decir, si los clientes potenciales son grandes empresas ubicadas en un polígono industrial concreto, puede justificarse la apertura de la agencia en
este entorno; si la oferta se centra en viajes de cruceros y de alto estanding, su ubicación obligará a situarla en un entorno comercial de público al nivel de los productos. En algunos casos, la propia


marca comercial de la agencia (Eroksy, Decathlon, etc.) les obliga a situar puntos de venta en sus centros comerciales o alrededor de ellos, pero no necesariamente.

1.8.1
EL LOCAL: DECORACIÓN, DISTRIBUCIÓN y MOBILIARIO

La reglamentación vigente relativa a las agencias de viajes limita su instalación en un espacio físico aislado de otras empresas. El artículo 4.2. dice que, el local donde se ubique la agencia de viajes tiene que reunir las siguientes características: a) estará destinado única y exclusivamente al objeto y finalidades de las agencias de viajes conforme a lo establecido en el artículo 2. b) estará independizado de los locales de negocios adyacentes. C) en el exterior del local donde esté ubicado el establecimiento deberá figurar un cartel donde conste claramente el nombre de la agencia, grupo al que pertenece, y su código de identificación.
    En el caso de que la agencia quiera ubicarse en un lugar con características distintas a las mencionadas en el artículo 4.2., deberá atender al artículo 9.3. donde se cita: excepcionalmente, la administración turística podrá autorizar la actividad en locales que no cumplan los requisitos establecidos siempre que estén situados en edificios destinados en su conjunto a actividades comerciales, en vestíbulos de hoteles, en recintos feriales o en estaciones y terminales de servicios públicos de transporte terrestre, marítimo o aéreo.
     Por lo demás, nada reglamenta en cuanto a decoración, distribución y mobiliario. Únicamente tendrá que pensar cuál será la finalidad y objetivo de esta oficina, cuáles son las necesidades principales y contemplar las de futuro.
    La agencia requiere espacio para archivo y almacén (documentación y catálogos), así como facilidades para obtener los materiales de trabajo ordinario y material de consulta. Tendrá que tener muy presente la ubicación de los soportes informáticos, que de no prever con anticipación, convertirán la agencia en un desorden de cables, pantallas y teclados.
    Debemos entender que, si la agencia se dedica a mayorista o bien al trato con clientes empresa, las líneas telefónicas y de fax, deben ser suficientes por exceso y modernas.
    Si se piensa trabajar con público, conviene dar confort al visitante al tiempo que un grado de confidencialidad (o intimidad) en el trato de su reserva. En la mayoría de los casos, las pantallas de ordenadores están de espaldas al cliente- público, ofreciendo un aspecto muy feo y, al tiempo, invitan a una cierta desconfianza del cliente, por no ver que 'se hace' en aquella pantalla.
    Como criterio el cliente debe entender que somos una organizadora de viajes y, si el aspecto externo de la agencia no presenta orden, estamos para empezar, contradiciéndonos de aquello que queremos vender como filosofía: ORGANIZAR.
    Son habituales las aperturas de agencias ubicadas en locales comerciales cuyas dimensiones oscilan entre los 60 a 100 m2. Lamentablemente, a los pocos meses de gestión observan como su espacio está literalmente ‘tomado’ por los catálogos de las mayoristas y por el enorme papeleo administrativo que una agencia genera. Esto obligará a generar un cambio de local, con los consiguientes gastos e inconvenientes no previstos. El orden, la comodidad y la imagen de la agencia son primordiales para generar credibilidad y confianza entre los clientes.

1.8.2
UN NUEVO ESPACIO

Después de muchas décadas viendo un poco de ‘más de lo mismo’, la agencia de viajes tradicional, con un formato de presentación equivalente a un banco a una agencia de seguros, parece que toma nuevos caminos. Es a partir de los primeros meses de 2007 cuando la red de agencia de Viajes Barceló, inicia un cambio en la distribución de su espacio. La remodelación, iniciada en la oficina de la calle Preciados de Madrid, y llevada a cabo a través del diseño del Estudio Solid (Javier Maroto y Álvaro Soto, arquitectos) que han bautizado como ‘de viajero a viajero’. La propuesta consiste en acercar al cliente, eliminando las barreras hasta ahora existentes de una mesa de trabajo o de un mostrador. Así la agencia quiere dejar de ser, según palabras de Fernando Moreno, director de marketing, ‘una expendeduría de billetes y ofertas’ para convertirse en ‘un espacio de ocio y asesoramiento’. Un par de butacas, una pequeña mesa de centro, ordenadores conectados a Internet accesibles por parte del cliente son las bases estructurales de este nuevo espacio. Según Moreno, ‘detrás de esta renovación hay mucho más que un proyecto de diseño de interiores, se trata de todo un cambio de concepto de marca, más eficaz y contemporánea’.
    Quedará por ver, sin embargo, la respuesta de unos (agentes) y otros (clientes) ante un cambio tan radical, dadas las habituales formas de compra de nuestros clientes, muy dados a la reserva de última hora que requiere, en la mayoría de los casos, una tramitación y entrega de documentos momentánea.
    Al paso del tiempo (el párrafo anterior se redactó con el proyecto recién iniciado) ha demostrado que este “formato” de agencia no ha dado los resultados esperados ya que la empresa promotora de la idea no ha renovado demasiadas oficinas… por algo será.


1.9
FONDOS NECESARIOS

Según sea el tipo de agencias de viajes (minorista, mayorista, mixta) o, incluso su especialización, serán necesarias unas inversiones de una índole u otra, sin dejar de lado las principales (obras, acondicionamiento, permisos, etc.) y los plazos pertinentes para todo ello.
    Existen algunos sistemas sofisticados para estudiar este proceso. Uno de ellos se conoce como el gráfico de Gantt1, que muestra los distintos trabajos necesarios para la ejecución del proyecto así como su duración en el tiempo. Este estudio facilita el conocimiento de saber cuándo va a necesitar los fondos.
Otro estudio, para proyectos más complejos es el diagrama PERT2, que permite obtener el camino crítico. Las características de una agencia minorista puede que no exija la elaboración de estudios tan complejos.


    Desarrollar un presupuesto de inversiones, no exige una gran complejidad, que en caso de presentarse se puede resolver con la ayuda de expertos. La habitual complejidad es la obtención del valor real de las cosas, su precio en contratación, su precio final (si se trata de obras y que suele diferir del presupuesto inicial), los plazos de ejecución, así como la omisión del IVA u otros impuestos. Puede obtenerse un presupuesto de bajo importe, pero con total seguridad que se habrán omitido (por olvido o desconocimiento) partidas que son relevantes. Sin duda, en el planteamiento previo a la creación de una empresa, pueden existir partidas que no sean contempladas con anterioridad, por ser algunas de ellas totalmente intangibles. El resumen básico sería el siguiente:

Gastos por asesoramiento, contratos, estudios, etc.
Proyectos de decorador.
Gastos notariales y de registro (escrituras, constitución empresa, impuestos…
Gastos bancarios para la obtención de créditos, hipotecas, préstamos…
Compra o alquiler del local (impuestos, contratos, escrituras).
Equipamiento interior del local (mobiliario, soportes informáticos…)
Equipamiento exterior (rótulo, iluminación…)
Alquiler o mantenimiento local hasta su definitiva apertura.
Altas y contratas de servicios: electricidad, agua, telefonía, etc.
Contratación de personal.
Impuestos por licencia de obra y/o gastos de apertura.
Cuotas bancarias por avales, fianzas, etc.
Cuotas anuales de revistas técnicas.
Avales y cuotas de acceso a sistemas (Amadeus, etc.)
Avales para obtención de licencia de emisión de billetes de varios proveedores.
Cuota de licencia de uso de software.
Imprevistos (desviaciones alrededor de un 20%)

1.9.1
DIAGRAMA DE GRANTT


Fuente:  http://www.ganttchart.com/BasicGanttExample.html

1Gráfico o diagrama de Gantt.
 Existen varios software comerciales que permiten trabajar con estos diagramas: officemanager, Microsoft Project, Microsoft Visio.
Existen, también, software libres: OpenProj, KMKey, KPlato, GanttProject, Planner. - Algunas direcciones web:
www.arquimedex.com – www.ebandmacros.com/macro_excel_gantt.htm
www.ganttchart.com/examples.html -  http://timios.net/Gantt -
 http://economia-excel.blogspot.com/2008/01/diagrama-de-grantt.html


1.9.2
DIAGRAMA PERT


Fuente: IUSC

    El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.


2Diagrama PERT.
 Existen varios software comerciales que permiten trabajar con estos diagramas: Microsoft Visio.
Algunas direcciones web:
 http://office.microsoft.com/es-es/visio/HA101474483082.aspx
www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.04.htm


1.10
PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Los mencionados diagramas son necesarios o útiles para grandes proyectos. Para la creación de una agencia de viajes puede no ser necesarios. Sin embargo no se puede prescindir de la realización de un presupuesto de inversiones. Concretamente, la creación de una agencia de viajes (pongamos por caso una minorista), exige (al igual que en otros tipos de negocios), la disponibilidad de un capital desembolsado exigido por las leyes o normativas vigentes, es decir, por la constitución de la sociedad como anónima o limitada así como el capital necesario y exigido por Turismo según sea la categoría de la agencia que se pretende abrir (60.000, 120.000 o 180.000€ en calidad de fianza frente a la administración. Deberán añadirse una serie de avales, así como las cuotas de pólizas de seguros obligatorias. En siguientes capítulos se estudian todos estos puntos.


1.10.1
FUENTES DE FINANCIACIÓN

Viendo los resultados que históricamente el sector de agencia de viajes mantiene, se hace más que relevante estudiar con anterioridad cuales serán los recursos con los que se podrá contar para la constitución de la empresa. La agencia de viajes como tal contará con cuatro necesidades económicas básicas:

1. Recursos para la apertura de la empresa, dentro de la forma jurídica elegida (capital desembolsado).
2. Fianza a presentar frente a la administración turística, según la categoría de agencia de viajes deseada.
3. Contratación de las pólizas de seguros preceptivas.
4. Presentación de aval bancario frente I.A.T.A. para la obtención de billetaje aéreo.

    Así las cosas, estudiemos cuales son las alternativas para la obtención de recursos:

RECURSOS PROPIOS
O fondos propios, que son la suma de aportaciones de los propietarios de la empresa y de los beneficios que éstos no se han repartido y permanecen en el balance, bien en concepto de reservas o bien como resultados no distribuidos.

PRESTAMOS DE PARTICULARES
Pueden ser amigos o familiares aquellos que pueden ofrecer préstamos a la empresa para ayudar a la financiación de la misma. Pueden tener intereses o no. Formarán parte de los fondos ajenos a corto o largo plazo según su devolución sean inferior o superior al plazo de un año.

PRESTAMOS BANCARIOS
Hipotecarios, personales, cuentas de crédito. La entidad bancaria deseará saber cuánto dinero será preciso, plazo de devolución y que garantías ofrece el solicitante. En función del proyecto y su viabilidad así como de las garantías presentadas, serán concedidos.

EMISIÓN DE OBLIGACIONES Y BONOS
Se trata de una financiación ajena a largo plazo instrumentada en valores negociables.

LEASING
Contrato de arrendamiento a largo plazo (entre 2 a 10 años) de un bien o inmueble, con opción de compra a la finalización del mismo. Al finalizar el contrato existen tres opciones: renovar el contrato, devolver el bien o adquirirlo pagando una última cuota de valor residual fijada al inicio del arrendamiento. Existen tres tipos de leasing (financiero, operativo, lease-back).

FACTORING
Se cede a una entidad (sociedad factor) los derechos de cobro que tenemos de nuestros clientes, convirtiendo de esto modo las ventas a corto plazo en ventas al contado obteniendo así liquidez.

RENTING
Alquiler a medio y largo plazo de bienes y servicios sin opción a compra. Se paga una cuota mensual fija e incluye el mantenimiento de los equipos. Al finalizar el contrato se puede optar por: renovar el contrato, devolver el equipo, sustituirlo por uno nuevo o adquirirlo por un precio que se acordará.


Existen otras modalidades probablemente no muy adecuadas a empresas de servicios, tales como el FACTORING, CONFIRMING, DESCUENTOS DE EFECTOS, SUBVENCIONES Y AYUDAS PÚBLICAS, I.C.O. (INSTITUTO DE CRÉDITO OFICIAL), B.E.I. (BANCO EUROPEO DE INVERSIONES), C.D.T.I. (CENTRO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO INDUSTRIAL –Ayudas para I+D-, SOCIEDADES DE GARANTÍA RECÍPROCA, SOCIEDADES DE CAPITAL RIESGO.

GES2
ANÁLISIS DEL ENTORNO

Todo va directamente relacionado al tipo de agencia que se quiera abrir. No requiere el mismo estudio si la agencia es minorista, de tipo generalista (aquella que se dedicará a vender cualquier tipo de producto), de aquella que quiera especializarse en algún tipo de producto específico o, aquella que quiera dedicarse con preferencia al mercado de negocios. De igual modo, aquella agencia mayorista pura, aquella que sea mixta, etc.
    Si se atiende a las necesidades del mercado en general, establecer una agencia minorista en un entorno donde ya existan otras favorece la gestión comercial, simplemente por el hecho de los clientes consultan en más de un punto, para establecer las necesarias comparaciones. Si el análisis del entorno procede, conviene establecer los límites que, en nuestro caso puede ser de un entorno local (nacional, regional, provincial o local). En estudio suele centrarse en aspectos concretos (económico, político, legal, sociológico, cultural, demográfico, medio ambiental o tecnológico).
    En el mercado de las agencias de viajes, hoy por hoy, en análisis más relevante es el relativo a la competencia. En este caso, los puntos de estudio son:

Cuántos son…
Quiénes son…
Dónde están…
Cuáles son sus características: tamaño y fortaleza financiera.
Importe de sus ventas.
Capacidad de reacción.
Posición que ocupa en el mercado (porcentaje de participación).
Cual ha si la principal ventaja que les ha permitido ganar cuota de mercado.
Hábitos de uso de sus productos en el mercado.
Vínculos con sus clientes y fragilidad de los mismos.
Imagen…

    En realidad, vistas así las cosas, establecer una agencia de viajes en una zona donde ya estén ubicadas algunas de las agencias de mayor renombre en el mercado (Iberia, Halcón / Ecuador, etc.) podría suponer una pérdida de tiempo y de dinero. Con todo, las características de los productos turísticos hacen que la decisión de compra por parte del cliente no esté circunscrita a razones estrictamente de precio.
    Es cierto que existen ciertos operados por los grandes turoperadores (paquetes vacacionales operados con vuelos chárter o especiales) que, entre en un factor de competencia por precio, oferta, etc. Sin embargo, otros productos pueden ser comprados gracias a los argumentos, credibilidad y confianza que genere el agente de viajes, indistintamente que esté o no rodeado de otras oficinas de viajes de su competencia más directa.
    La elección de la ubicación y el entorno, estará totalmente vinculado al equipo profesional y humano de que se disponga. Sus conocimientos técnicos, de la venta y del trato al público, son factores muy fuertes para que el cliente elija con preferencia una agencia por encima de otra, más allá de la marca que esta última ostente.


2.1
ESTUDIO DE MERCADO

Actualmente se puede decir que, la oferta sectorial sobrepasa la demanda, pero con todo, el mercado sobrevive -con algunas dificultades- por el hecho de que se trata de un mercado creciente, cambiante y que se adapta rápidamente a las necesidades de la demanda. Si bien la competencia puede ser fuerte, no es menos cierto que la proliferación de agencias minoristas y también mayoristas a motivado a todos la búsqueda de productos nuevos, nuevos tratamientos de los ya existentes y, cada vez más, profesionalizar y especializar el sector, cosa que en definitiva favorece el mercado.
    Consecuentemente, de no deja de ser arriesgado pretender abrir una agencia de viajes si el/los interesado/s no cuenta con una cartera propia de clientes que le puedan garantizar la supervivencia económica a partir de los primeros meses.
    El sector de las agencias está bien definido: a) dedicación a los viajes profesionales y de negocios; b) dedicación a los viajes vacaciones y de ocio; c) especialización dentro del turismo de ocio (aventura, expediciones, etc.); d) compartir ambas acciones; e) dedicación al mercado de viajes de incentivos, reuniones, etc. Cualesquiera que sea la opción a elegir es preciso contar con una parte de clientes ‘seguros’.
    De otra parte, como empresa de venta a través de la intermediación, sus ingresos vendrán a través de los márgenes y comisiones concedidas por sus proveedores y, algunos de ellos, como las compañías aéreas van camino de alcanzar el nivel cero en la concesión de comisiones. La competencia es feroz dada la consolidación de los grandes grupos, bien sean horizontales (Viajes El Corte Inglés), bien lo sean verticales (Grupo Globalia: Halcón Viajes, Viajes Ecuador, Travelplán, Air Europa, etc.)
Con todo, la atención personalizada a través de agencias independientes asociadas a grandes grupos de empresas (Over, Europa, etc.) ofrecen una alternativa de mercado que genera una cierta confianza en la expansión sectorial. A nadie escapa, ni como simple observador, la enorme presencia de agencias de viajes en nuestro país (poco falta para llegar a los 10.000 puntos de venta en 2005). No obstante, un 50% de ellos pertenecen a estas agencias medianas o pequeñas que suelen satisfacer mayormente los intereses de los clientes particulares, pero también de algunas empresas.
    La presencia y la evolución del mercado online, abre unas expectativas todavía dudosas en cuanto a la venta de ciertos viajes sin la relación interpersonal agente-cliente. Y, son muchas las opciones que Internet está ofreciendo reforzadas, además, por el empuje generado por los precios económicos de las compañías aéreas de bajo coste.
    Es evidente que, para según quién, las agencias presenciales no tiene futuro, pero son muchas más las voces que se erigen a favor de ellas. El tiempo dará la respuesta.
    Desarrollar un buen estudio de mercado comporta profundizar en el entorno dónde nos queremos mover. Por ello, una vez conocido qué es lo que queremos saber, obtendremos datos en base a las dos únicas fuentes que nos los pueden facilitar: las fuentes primarias obtenidas directamente del mercado con ayuda de personas y, las fuentes secundarias con información ya existente y estudiada con anterioridad. Analizados los datos convendrá evaluar si nuestra agencia actuará con carácter generalista o bien entrará en la especialización. De optar por la segunda opción deberé escoger un nicho de mercado muy particular, opción que al mismo tiempo ejercerá una segmentación de mercado bien por tipología de producto, bien por tipología de cliente o ambas cosas a la vez.


2.2
PLAN DE MARKETING

En capítulos futuros, se dedica el espacio necesario para analizar las estrategias de marketing que el sector requiere. A modo de introducción, digamos que los principales aspectos a tener en cuenta son:

PRODUCTO
Son muchos y muy diversos los productos que una agencia puede comercializar. Y son, además, muchos los proveedores de servicios llamados a prestarlos, así como muy amplia la oferta de servicios. Por todo ello, el agente debe ser un gran conocedor de muchos aspectos: geografía; estructura del transporte, conocimientos de las estructuras de tarifas aéreas; hoteles, tipología, cadenas, etc.; navieras regulares y de cruceros; coches de alquiler; aspectos diversos del mercado de servicios; aspectos antropológicos, etc.
El producto que la agencia comercializa puede estar prediseñado (mayoristas) o de diseño propio. En cualquier caso, los elementos y su manejo son los mismos.


PRECIO
Determinado por el proveedor o en función de la aplicación de los márgenes de beneficio que se quieran aplicar. Siempre se establecerán elementos comparativos con productos muy similares, pero no exactamente iguales.


PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
No se trata tan sólo de la difusión y promoción de los productos a comercializar (sean propios o ajenos) sino la propia promoción y publicidad para el posicionamiento de la agencia.


CANALES DE DISTRIBUCIÓN
En el sector turístico -caso de la mayorista- están bien determinados. Para la minorista son muy amplios y diversos siempre dirigidos hacia el tipo de producto que se pretende comercializar.


SERVICIO POST VENTA Y DE ATENCIÓN AL CLIENTE
En cualquier caso deberá dar una respuesta rápida y adecuada. Con total seguridad, la agencia tradicional –física- tiene grandes ventajas en relación con la virtual –online-, donde es habitual que el usuario recele de la acción que un servicio post-venta vía telefónica puede ejercer.

    Con todo y para mayor información, recomendamos la lectura del capítulo específico.


2.3
PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

Cualquiera que se plantee la apertura de una agencia conviene que tenga presente que, en cifras generales, los márgenes comerciales son muy limitados y que los pagos a proveedores tendrán que hacerlos no más tarde de los 30 días, excepto las compras a compañías aéreas que serán pagados quincenalmente por liquidaciones bancarias muy controladas y estrictas.
    La agencia de viajes requiere, por razones de estacionalidad, acceder a los créditos bancarios de corto plazo, como pólizas de crédito, que permitan hacer efectivos pagos puntuales (nóminas, etc.) que, de otra forma no serán posibles de afrontar.
    Para el desarrollo de un estudio adecuado deben contemplarse, como mínimo, los siguientes aspectos.

INVERSIONES NECESARIAS (ya estudiados anteriormente)
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL A 3 AÑOS
    -Ingresos previstos (ventas previstas)
    -Gastos previstos1
BALANCE DE SITUACIÓN
TESORERÍA
PLAZO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
VALOR ACTUAL NETO (V.A.N.)
TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (T.I.R.)
ANÁLISIS DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

1GASTOS - Los principales puntos relativos a gastos son (ordenados alfabéticamente):

AMORTIZACIONES
Dotaciones de amortizaciones.

APORTACIONES A SISTEMAS DE PENSIONES
Aportaciones a sistemas complementarios de pensiones.

ARRENDAMIENTOS
Alquiler local u otros espacios.
Si el local es alquilado puede suponer un 10% del total del margen bruto.

AVALES
Servicio bancario.

CÁNONES
Servicio bancario.

GASTOS EXTRAORDINARIOS
Multas, sanciones, intereses de demora, donaciones, robos…

GASTOS FINANCIEROS
Intereses: préstamos, créditos, descuento de efectos, descubiertos en cuenta, comisión tarjeta de crédito, otras comisiones bancarias…

GASTOS SOCIALES
Previsión de riesgos, seguros de convenios colectivos, equipamientos personal…

INDEMNIZACIONES
Despido, finalización contrato.

MATERIAL CONSUMIBLE
Material oficina…

PROFESIONALES INDEPENDIENTES
Asesoría, gestoría, notaría, abogados, Registro Mercantil…

PROVISIONES
Riesgos y gastos, impagados…

PUBLICIDAD
Folletos, revistas, publicaciones, página web, internet, publicidad medios…
Puede representar un 3% del margen bruto (mayoristas) y un 1% o menos (minoristas).

RELACIONES PÚBLICAS
Gestiones, acciones…

REPARACIONES
Mantenimiento en general…

SEGURIDAD SOCIAL A CARGO EMPRESA
Autónomos, régimen general…


SEGUROS
Contratación de pólizas (en las agencias, reglamentado).

SERVICIOS BANCARIOS
Comisiones, gastos de custodia, gastos gestión cobros, transferencias…

SERVICIOS GENERALES
Telefonía y comunicaciones (ADSL), cuotas a asociaciones, cuotas o licencias software, publicaciones, gastos comunidad, viajes…

SUELDOS Y SALARIOS
Sueldos, dietas y kilometrajes, pagas extras, horas extras, complementos…
En las agencias suele ser un coste de entre un 60 a un 70% del total del margen bruto.

SUMINISTROS
Luz, agua, gas…

TRABAJOS EMPRESAS EXTERNAS
Limpieza, mantenimiento informática…

TRIBUTOS
IVA, IBI, IAE, impuesto sobre beneficios, cuotas, basura, agua, vehículos…


2.4
CUENTA DE EXPLOTACIÓN BÁSICA

Aunque los datos que presentamos se remonten a un estudio de 1995, no existen cambios significativos en sus parámetros.

OPERACIÓN
MINORISTA
MAYORISTA

TRÁFICO / VENTAS
100,00%
100,00%
COMPRAS
-87,50%
-85,50%
MARGEN BRUTO EXPLOTACIÓN
12,50%
14,50%

GASTOS:

PERSONAL
-9,00%
-10,00%
ALQUILERES
-1,30%
-1,50%
EQUIPOS / COMUNICACIONES
-0,50%
-1,00%
OTROS
-0,50%
-0,60%
RESULTADOS ANTES DE GASTOS FINANCIEROS
1,20%
1,40%

GASTOS FINANCIEROS
-0,20%
-0,40%
RESULTADOS ANTES DE IMPUESTOS
1,00%
1,00%
Fuente de información: Adaptado de AGENTTRAVEL

2.5
ESTUDIO ECONÓMICO DE VIABILIDAD

Presentado, estrictamente como una hipótesis de trabajo, ofrecemos un estudio económico de viabilidad de una agencia mayorista.

GASTOS FIJOS

X


GASTOS CONSTITUCIÓN*
3.000
1
3.000

MOBILIARIO*
5.000
1
5.000

EQUIPOS INFORMA*
5.000
1
5.000

LOCAL ALQUILER
1.200
12
14.400

SALARIO BRUTO
1.500
16
24.000

SALARIO BRUTO
1.200
16
19.200

SALARIO BRUTO
900
16
14.400

CATALOGO
4,21
50.000
210.500

DISTRIBUCIÓN
1,80
5.000
9.000

AVALES
250
12
3.000

CUOTAS SAVIA
720
12
8.640


316.140


GASTOS VARIABLES


TELÉFONO
1.000
12
12.000

SUMINISTROS
600
12
7.200

MATERIAL OFICINA
300
12
3.600

GASTOS VARIOS
1.000
12
12.000

COSTE VENTA
800
6.000
4.800.000

Coste comisión
144
6.000
864.000


5.698.800


PRECIO NETO PRODUCTO
800

800


MARGEN BENEFICIO


25%
266

PRECIO VENTA MEDIO
1.066

1.066


COMISIÓN MÁXIMA
AL MINORISTA
RAPPEL MÁXIMO


13.5%
-144

BENEFICIO MAYORISTA

122


GASTOS FIJOS


316.140
GASTOS VARIABLES


5.698.800
GASTOS TOTALES


6.014.940


BENEFICIO POR VENTA
122,00
X 6.000


732.000
VENTAS ESTIMADAS

X 6.000
1.066

6.396.000

OBTENCIÓN DEL PUNTO MUERTO DE RENTABILIDAD

BEP =
GF / [1- (GV/VT)]
BEP =
316.140 / [1- (5.698.800 / 6.396.000)]
BEP =
316.140 / [1- (0,8909)]
BEP =
316.140 / (0,1090) = 2.900.366
2.900.366 / 1.066 =
2.721 plazas

Nº Pax
Coste
Total prov
GF
GV
Total coste
2.721
X (800 + 144)
= 2.568.624
+ 316.140
+ 34.800
= 2.919.564

2.721 x 1.066
= 2.900.586

REPARTO DE LOS COSTES EN UNA A.VV.
FIJOS Y VARIABLES

TOTAL VENTAS – 6.396.000 EUR


NOTAS:


FIJOS
VARIABLES


Gastos constitución*

3.000


*Amortizable a 4 años.

Mobiliario*

5.000


1. - 50.000 * 4,21€

Equipos informáticos*

5.000


2. - 5.000 * 1,80€

Alquiler

14.400


3. - 979 * 3,61€

Salario dirección

24.000


4. - 162 * 3,61€    

Salario adjunto

19.200


Salario administrativo

14.400


    
1
Edición Catálogo

210.500


Se parte del supuesto de un precio medio de producto a razón de 1.066€
Se concede una comisión máxima de un 13,5% y la agencia mayorista establece un margen de beneficio de un 13,23%.
1.066 –25% = 800€ (coste)
1.066 –13,5% = 144€ (comisión)
1.066 – 144 = 922
922 – 800 = 122
122 (beneficio mayorista)
122 / 922 = 0,1323 * 100 = 13,23
2
Distribución

9.000


Avales bancarios

3.000


Cuota Savia

8.640


Comunicaciones

316.140

12.000


Suministros

7.200


Material Oficina

3.600


Gastos varios

12.000

3
Coste VENTA

4.800.000

4
Coste COMISIÓN

864.000


TOTAL COSTES

316.140

5.698.800


Para establecer el UMBRAL de RENTABILIDAD, hemos distribuido los COSTES en FIJOS y VARIABLES, acorde con los datos que venimos estudiando.

DETERMINACIÓN DEL PUNTO MUERTO (B.E.P) o UMBRAL DE RENTABILIDAD


PM = CF / 1- (CV / VT)
es decir:


                     COSTES FIJOS

                PUNTO MUERTO =
--------------------------------------------------------------------

               1- (COSTES VARIABLES / VENTAS TOTALES)


DATOS:
COSTES FIJOS
316.140

COSTES VARIABLES
5.698.800

VENTAS TOTALES
6.396.000

316.140

PM =
-----------------------------------------------------
= 0,1090

[ -1 (5.698.800 / 6.396.000) ]


Equivale a decir: 5.698.800 / 6.396.000 = 0,8909

A partir de este coeficiente 0,8909 se busca el resultado de -1 que es = 0,1090

316.140

PM =
-------------------------------------------------------
= 2.900.367 / 1.066 = 2.721 plazas
0,8909 –1 =
0,1090


GES3
TRÁMITES LEGALES

La creación y posterior apertura de una agencia de viajes, parte del concepto inicial de gestionar una empresa cuya objeto y finalidad sea la de comercializar servicios turísticos. Los estatutos de la constitución de la nueva sociedad deben especificar de forma clara este propósito. Así, de una parte, la constitución de la empresa como tal, el desembolso del capital, el registro mercantil, son los trámites iniciales para, posteriormente, presentar a la Administración correspondiente a Turismo, la solicitud de apertura de la empresa como agencia de viajes. Los trámites legales y burocráticos irán acompañados de un proyecto y un plan de viabilidad.
    El primer paso será decidir qué tipo de forma jurídica de empresa se elige. Son diversas las opciones en función del número de socios que intervenga. Actualmente las opciones posibles de sociedades mercantiles son:

Forma jurídica
Núm. Socios
Capital social mínimo
Responsabilidad
Régimen Fiscal
SOCIEDAD COLECTIVA
Mínimo 2
No existe legalmente
Ilimitada
Impuesto Sociedades
SOCIEDAD RESPONSABILIDAD LIMITAD
Mínimo 1
3.005,06€
100% desembolsado
Limitada al capital aportado
Impuesto Sociedades
S.L. NUEVA EMPRESA
Mínimo 1
Máximo 5 en el momento de la constitución
3.012€
Máximo 120.202€
Limitada al capital aportado
Impuesto Sociedades
SOCIEDAD ANÓNIMA
Mínimo 1
60.101,21€
25% desembolsado
Limitada al capital aportado
Impuesto Sociedades
SOCIEDAD COMANDITARIA ACCIONES
Mínimo 2
60.101,21€
25% desembolsado
Soc. colectivos:
Ilimitada
Soc. comanditarios:
Limitada
Impuesto Sociedades
SOCIEDAD COMANDITARIA SIMPLE
Mínimo 2
No existe legalmente
Soc. colectivos:
Ilimitada
Soc. comanditarios:
Limitada
Impuesto Sociedades


3.1
REGULACIÓN LEGAL

La forma jurídica elegida se regirá por la regulación legal existente. Así la administración de una sociedad limitada o anónima debe estar mencionada obligatoriamente en los estatutos y su regulación legal está plasmada en la Ley de Sociedades de Responsabilidad limitada (LSRL), en la Ley de Sociedades Anónimas (LSA) así como en el Reglamento del Registro Mercantil (RRM).


3.2
ESTATUTOS DE LA SOCIEDAD

La sociedad está obligada a la redacción de los estatutos de constitución. La elaboración de los mismos se rigen por unos modelos ya establecidos y con un articulado de igual modo común a todo tipo de redacción. Según sea la forma jurídica elegida, los contenidos son:


SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

SOCIEDAD ANÓNIMA

Título I. Disposiciones Generales
Art. 1
Denominación
Art. 1
Denominación
Art. 2
Objeto social
Art. 2
Objeto
Art. 3
Domicilio
Art. 3
Domicilio
Art. 4
Duración
Art. 4
Duración y comienzo actividades

Título II. Capital Social
Art. 5
Capital Social
Art. 5
Capital Social
Art. 6
Participaciones Sociales
Art. 6
Transmisión de acciones
Art. 7
Libro registro de socios
Título III. Órganos de la sociedad
Art. 8
Transmisión de participaciones
Art. 7
Órganos de la sociedad
Art. 9
Órganos de la sociedad
Art. 8
Juntas generales
Art. 10
La junta general
Art. 9
Convocatoria
Art. 11
Convocatoria
Art. 10
Convocatorias, constitución, legitimación, limitaciones, derecho de asistencia y voto.
Art. 12
Presidencia, representación y adopción de acuerdos
Art. 11
Representación
Art. 13
Derecho de información
Art. 12
Lugar de celebración y presidencia
Art. 14
Administración
Art. 13
Derecho de información
Art. 15
Nombramiento y duración
Art. 14
Acta de la junta
Art. 16
Representación, ejercicio del cargo y responsabilidad de los administradores
Art. 15
Los administradores. Facultades, responsabilidades y deberes
Art. 17
Cuentas anuales
Título IV. Sistema contable
Art. 18
Disolución y reactivación de la sociedad disuelta
Art. 16
Sistema contable
Art. 19
Liquidación
Art. 17
Aprobación de las cuentas


Título V. Liquidación de la sociedad


Art. 18
Liquidación de la sociedad

3.3
TRÁMITES DE OBTENCIÓN DEL TÍTULO LICENCIA


DOCUMENTOS
1A. FASE
Proyecto. Escritura y Estatutos.
Solicitud en el Registro de la Propiedad Industrial del Nombre y Rótulo.
Estudio de Viabilidad económico – financiero de la futura empresa proyectada.
CALIFICACIÓN PROVISIONAL
y PRESENTACIÓN DOCUMENTOS
2A. FASE
Escritura inscrita en el Registro Mercantil.
Poderes Notariales de los solicitantes.
Pólizas de seguros.
Copia fidedigna de los contratos de arrendamiento o titularidad del local.
Contrato entre la agencia y el Director Técnico (TEAT, DEAT, DET)
CONCESIÓN DEL TÍTULO
y DOCUMENTOS
3A. FASE
Cumplimiento disposiciones vigentes.
Hojas de Reclamaciones y Libro de Inspección.
Certificado de Inscripción en el Registro de la Propiedad Industrial, del Nombre y del Rótulo.

REQUISITOS NECESARIOS PARA LA APERTURA DE UNA
AGENCIA DE VIAJES

CATEGORÍA
MAYORISTA
MINORISTA
MIXTA


FORMA EMPRESARIAL     Sociedad Mercantil, anónima o limitada
(todos los casos)


FIANZA INDIVIDUAL1
hasta 6 sucursales
120.202,42€
60.101,21€
180.304,63€


FIANZA COLECTIVA
hasta 6 sucursales
La cuantía de esta fianza será del 50 por ciento de la suma de las fianzas que las agencias de individualmente consideradas deberían de constituir, de acuerdo con el punto anterior, y su importe global no podrá ser inferior a 2,4M€ por asociación de carácter nacional o regional. (2.404.048,42€)


PÓLIZAS DE SEGUROS
La póliza ha de cubrir los tres bloques de
responsabilidades siguientes:
Responsabilidad civil de explotación del negocio.
Responsabilidad civil indirecta o subsidiaria.
Responsabilidad de daños patrimoniales primarios.
Estas coberturas incluyen todo tipo de siniestros: daños corporales, daños materiales y los perjuicios causados.
La póliza para cada bloque de responsabilidad deberá de cubrir una cuantía mínima de 150.253€.
La agencia queda obligada al mantenimiento permanente de la vigencia de la póliza.


ÁMBITO GEOGRÁFICO DE ACTUACIÓN
Ilimitado (en todos los casos)
DEPENDENCIAS
Puede tenerlas (en todos los casos)
    1Las cantidades asignadas a las fianzas, no son iguales en todas las comunidades españolas.

    Se debe tener presente que, los trámites de apertura -instalación, comunicaciones, permisos, etc.- pueden prolongarse de uno a tres meses y que, una agencia no puede ejercer sus funciones sin haber obtenido antes los permisos pertinentes de apertura. Conviene medir el calendario para tener todo a punto en una fecha adecuada y que nos permita el máximo aprovechamiento de la estacionalidad del año de apertura.
    Estas son las normas que se han venido aplicando según la legislación, muy similar a todas las comunidades. Sin embargo, pueden plantearse cambios en función de la aplicación de la directiva Bolkenstein. Sobre este tema, se publicó en Hosteltur con fecha 23.09.2010 el siguiente artículo:

En Catalunya la administración tiene prevista  la adecuación a la directiva Bolkenstein (entró en vigor el pasado 28 de Diciembre) para este otoño, con lo que cualquiera podrá ejercer de agente de

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